技术中台是成本，商业中台是营收。
商业史上，能规模化的产品，必定是有标准。于是我们会看到一个奶茶店想发展壮大成加盟店，那就得配置标准的配方，精准到秒数的制作流程。
甚至是像西贝这样的餐饮，用的是中央厨房。所有食材的处理统一在中央厨房进行，再配送到门店。门店加热就可以上桌。
这就是规模化的前提，标准化。
标准化有个好处，就是节约成本，提高效率。
所以，互联网现在推行的中台，跟生产车间有一定的相似之处。把重复的工作标准化，以模块为机器，快速拼凑出一个产品空壳。产品与运营从中填充个性化的内容，就形成了新的产品。所以标准化、可复用，就是中台体系的基础。那么，商业化工作可以吗？
生产车间之所以可以量产，就是因为它有目标、有方向。它知道每个产品的标准是什么，每一次按压要用多少力，大概走完多少个流程就完成产品的制作。
所以，操作的确认性，目标的可衡量性，就是量化的考虑因素。一个好产品的诞生不具备具体可量化的指标，但是商业化有。商业化追求的是利润，它遵循公式定理。
如最外面一层：收入 = 流量 * 转化 * 客单价。
既然遵循，那就说明商业化标准是可衡量，可优化。
就拿VIP付费用户的生命周期管理来说。
有10个人的VIP即将到期。做商业化的一般会在到期前x天，与到期后x天进行不同程度的召回。而具体的策略，可以分为利益驱动、兴趣驱动等等。以利益驱动为例子，针对年费提供20元优惠券，针对月费则可能只提供3元优惠券。
拆分下来，收入 = 过期人数 * 转化 * 客单价。
在这个场景里里，流量参数收到过期天数范围的影响，转化率收到不同程度优惠数值的影响，客单价则受到SKU的影响。
基于这样的数据模型，我们常做的就是针对不同天数的人群进行不同价格优惠的SKU测试。然后汇报PPT上就会写上一条，为兴趣驱动付费的过期年费用户推季卡的ECPM最高。
接着我们做一个新产品，搭建一套新的营收体系时，又重复提需求，接着为新产品的付费用户花开发，花商业化资源重复构建这样的策略。
请注意，这里有两个重复工作。1个是技术支持，1个是策略支持。
策略支持怎么理解，“哇，隔壁部门改了这个文案，转化提高了3个点，我们来学（chao）习（xi）一下”。
这种情况，在中台化的商业运营中，就可以避免。隔壁业务组出了新策略，应用之后产生了好的效果，这个数据与策略马上就会同步到数据库，给全公司人分享，想要尝试学习的人，只需要一键，就可以复用。就像套模版那样子，快速复制好的策略，并验证。
商业中台它可以是收入，而非成本。
相对而言，技术中台是一种企业的成本结构，吃力不讨好。老板为了达到将来某个目的对这个部门进行了现在的投资，在任何未来没到来之前，这个部门都是一种成本支出，扛着业务部门的开发压力，却大多数时候无法分享到业务部门的红利。
但商业化中台不一样。从诞生之初就与业务绑定，工作好坏会直接影响着营收的涨幅。这也是我觉得商业化中台可以成立的条件之一。
如果有天要搭建商业中台，我对它差异性的期望，是策略库，与AI智能。
正如上文提到的隔壁业务组新出的商业策略，企业将历史商业化工作沉淀下来的策略进行入库，不仅解决了人员之间的学习问题，也可以给整个系统提供了面向A情况的N个可能应对策略。那么在商业策略创新或者探索这个路上，策略库可以帮助业务组就避免重复造轮子的情况。
另外一个，就是AI智能。
商业中台光有中台可不行。它不是所谓的技术中台，在追求安全、统一、模块化之前，它更加追求的是效果。
而效果怎么来？不同属性的产品之间适配的最优策略是不一样的，所以系统就要学会从N个策略中自动选择到历史较为匹配的几个进行灰度测试，再把测试数据沉淀，反馈到下一次AI操作里。
这就好像淘宝做了一个双十一活动页，京东也想做怎么办？一键适配，机器自动为根据淘宝双十一的活动，生成京东双十一的活动页策略。
事实上，在实际工作中除了首创之外，后面的所有双十一活动，运营人员基本都会参考淘宝。仔细想想，是不是这样子？
在我接触过的产品当中，腾讯的天枢系统就形成了一定的中台化。它实现了投放策略流程的标准化，选中广告位，再选择产品与人群特征，就可以直接制定一个广告PUSH策略。
但这虽然实现了技术的解放，却没有实现商业化工作的解放。商业化追求的是效果，是指标。投放之后的数据汇总、数据反馈，能否根据这一次投放的效果好坏去自动适配多个策略继续调整，这些环节都还需要人工进行统计。花几万块请一个人，时间浪费在反复统计与反复调整计划表上，是一种浪费。
那么在这样的未来里，商业化从业人员的核心竞争力，一定是那些随着经验积累越来越值钱的能力。比如商业资源，这种发生在人与人之间的关系，没人可以与生俱来，中台也无法替代。
又比如需求挖掘，依赖人对商业产品的长期洞察与判断。
只有具备这种积累性成长的能力，才可以在职业道路上走得更远。
当然，畅想总是好的，但是推动这种商业中台的阻碍，可预想到还是无比困难的。现实中从老板层面肯定觉得越高效、越挣钱越好。但是底下业务组之间好的商业资源与策略，则很难做到共享。毕竟业务好不好，除了自身的增长比例之外，还体现在“对比”当中。
萌发这种思考的缘由，主要还是对职业成长的困惑。
积累好几年商业化经验之后，总觉得看什么项目都知道怎么做，都觉得自己懂。但深思之后，发现基本都是认知不够带来的莫名自信。所谓的懂不过就是将前面的经验转移到新的业务线上，反复调试成新的适配方案罢了。
而现实中，无论活动运营、用户运营，还是营收增长，日常有大部分工作是在反复造轮子，只不过是熟练工跟练习生的区别。
况且，知道怎么做的人很多，但能做好的寥寥无几，互勉。
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