企业就像建一栋大厦，愿景、使命、价值观与企业战略目标是房屋的顶层和整体风格；组织战略、竞争战略、创新战略、中台战略、产品战略、技术战略、营销战略、能力战略、知识产权战略等是房屋的架构支撑；产品是企业的根基，产品战略规划的各种方法和工具是房屋的基础，如图2-1所示。

图2-1 企业战略与产品战略规划架构

修建企业这座大厦，首先我们应该绘制“大厦图纸”，即企业战略，企业战略的顶层设计主要包含愿景、使命、价值观、战略目标及经营策略。

其次是借助战略规划方法与工具去设计完成企业战略规划，包括组织战略、竞争战略、创新战略、中台战略、产品战略、技术战略、营销战略、能力战略、知识产权战略等；最后将产品战略落实到产品组合规划、产品线规划、产品规划三个层次。

如此层层落实与实践才能打造出一个优秀的企业，持续提升企业竞争力。

企业即组织，组织建立在组织认同上，组织认同体现在组织愿景、使命、价值观。因此，制定企业战略首先要定义组织愿景、使命及核心价值观。它们是企业的“魂”，不仅定义了组织期望实现的目标，还定义了组织的“个性”——组织的行动和感受如何。

企业战略为企业的发展树立清晰的战略目标，具体体现在企业的产品经营指标上，各经营战略围绕企业战略及目标展开，为企业战略目标的达成提供支撑。我们通过一个极简的示例来向大家直观的展示一下企业战略，如图2-2所示。

图2-2 示例：某公司愿景、使命、价值观、战略和目标

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存，实现企业战略目标而不断进行的全局性谋划。

更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案，范围如图2-3所示。

图2-3 企业经营战略范围

揭开“企业战略”的神秘面纱，即企业在那些领域竞争？如何竞争？怎么协同？企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，制定竞争战略，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

一个企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。

此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

企业都有自己的组织类型和风格，这跟企业所处的政策、产业、市场环境有关，也与企业的愿景、使命和目标有关，但最终取决于企业面对市场竞争和解决产品问题而做出的战略选择。

雷蒙德、迈尔斯和斯诺在1978年出版的《组织战略、结构和方法》一书中提出了企业四种战略类型：探索者、分析者、防御者、回应者，代表了企业面对竞争的态度和战略选择，如图2-4所示。

图2-4 雷蒙德、迈尔斯和斯诺的战略框架

一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业，通常是该产业的标杆。 它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。

这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。主要包括在两种市场有效运作的公司类型：一类是在较稳定的环境，另一类是变化较快的环境。前者强调规范化和高效率运作，后者强调关注竞争对手的动态并迅速作出有利的调整。

作为成熟行业中的成熟企业，产品线较窄，高层不愿意积极探索熟知领域以外的机会。除非顾客有需要，否则高层不愿意就运作方法和或企业的结构做出较大程度的调整。他们努力的方向主要是提高效率。

这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。除非迫不得已，企业不会就外部环境的变化做出调整。

注意：没有哪一种战略是最好的， 迈尔斯和斯诺认为，决定企业成功的并不在于哪一种特定的战略模式，只要所采取的战略与企业所处的环境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。

“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，竞争战略属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。

波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是市场细分战略、差异化战略和成本领先战略，呈现结构如图2-5所示。

图2-5 波特提出的3种竞争战略

成本领先要求建立起高效且规模化的生产能力，全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地压缩研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。

尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得成本最低的有利地位，通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势：诸如与原材料供应商方面的良好关系；或要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本；以及为建立起批量生产而只对主要客群进行服务。

成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

差异化战略是将公司产品提供的服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的产品服务。

实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术创新或应用创新、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有差异化特点。

例如大众公司（德语：Volkswagen）不仅根据市场竞争建立了：大众、奥迪、兰博基尼、宾利、布加迪、保时捷等众多世界知名品牌，还利用技术创新和应用创新，凭借其精湛的工艺，在优质耐用的产品质量方面享有盛誉。

波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。

在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

市场细分战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差异化战略一样，市场细分战略可以具有许多形式。

低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而市场细分战略的整体却是围绕着某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

这一战略依靠的前提是：公司业务的市场细分能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内的竞争对手。

波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样公司可以使其赢利的潜力超过行业的平均水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但市场细分战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。市场细分战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本；全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力；而采用市场细分战略，在更加有限的市场范围内建立起差异化或低成本优势，更加困难。

徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。波特战略优劣势对比如图2-6所示。

图2-6 波特战略优劣势对比

每个公司都想成长，最成熟的方式是通过创新。传统的观点是，只有破坏性的、敏捷的初创企业才能创新，一旦一个企业变得越来越大、越来越复杂，企业的动脉硬化症就开始了。那么，深陷创新窘境的大企业之殇，灵丹妙药在哪里？

哈佛商学院教授加里·皮萨诺，世界领先的创新、战略、制造和竞争力研究者之一。

通过自己30余年的学术研究成果和咨询经验，在《变革性创新》一书中介绍了从IBM到苹果公司的许多成功创新案例，并揭示了它们的成功之道：有的靠打造创新能力，有的靠识别尚未被满足的客户需求，有的靠在熟悉环境或未知环境里打拼。

这些案例涵盖了各种创新类型，包括常规型创新、颠覆型创新、激进型创新、结构型创新等。皮萨诺战略案例如图2-7所示。

图2-7 创新画布

颠覆型创新不仅仅依靠技术的突破式创新，还包括商业模式创新，比如我们熟知的互联网模式。互联网对原有的商业价值链进行重构，形成新的商业价值生态，创造更大的价值。

例如：阿里巴巴电子商务平台对整个贸易供应链的影响，不仅抢占了商超零售的大量市场份额，还改变了原有层层代理供应的利益结构，为上游工厂和终端消费者创造了价值。

常规型创新多以现有技术为基础，对其改进提升性能，或改变外观增加应用场景，常见于产品的版本迭代升级。

例如：苹果5手机是在苹果4S的基础上进行的迭代升级，主要增加了尺寸，改变了外观，其他功能或性能指标无较大改变提升，属于常规型创新。

激进型创新也常称之为突破式创新，常见于技术创新，依靠技术突破颠覆变革原有市场,主要表现在效能和成本优势上。

例如，在存储领域体现在存储方式、容量、尺寸上，每一次的技术突破都给产业和行业带来了巨大改变：固态硬盘VS机械硬盘，大容量VS小容量，移动存储设备VS固定存储设备。

结构型创新通常伴随着技术创新和商业模式创新的同步进行，由技术突破式创新而引发商业模式变革。例如：通信技术3G对2G，网络语音和社交通信代替了电话和短信，以至于最后三大运营商发现自己最大的竞争对手原来是腾讯。

通信技术的发展不仅革新了通信方式，还改变了三大运营商的盈利模式，由按分钟计费的模式，变成了流量包月；由通信服务商变成通信基础设施服务商。

中台战略作为近几年兴起的热点概念，本质上是企业在谋求平台化模式转型的过程中，为了解决既有的前台、后台协作不力的问题，所叠加出来的新服务平台。

在当今互联网时代，用户是一切商业行为的基础。为了快速响应用户需求，平台化模式的优点得到充分体现，因为它赋予或加强了企业在的用户响应能力，可以帮助企业在竞争中先发之人。

在平台化模式中，组织前端通常是指企业最终用户直接使用或交互的系统，是企业与用户的交点。

为了保持良好的用户响应能力，前端组织通常表现为小规模、灵活机动。相比之下，组织后端通常是指管理企业核心资源的系统，这些系统更加强调稳定、规范，往往受到安全、审计、合规、法律等方面的限制，无法快速变化并直接支持前台的创新需求。

在此情况下，为了确保前台、后台既能各司其职，又能协调一致，就衍生出了“中台”这一解决方案。大家熟知的阿里中台战略集中表现为业务中台&技术中台，如图2-8所示。

图2-8   阿里巴巴技术栈全景

所谓中台，是指真正为前台而生的平台（可以是技术平台、产品平台、业务能力甚至是组织机构），它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

中台就像是在前台与后台之间添加的一组“变速齿轮”，将前台与后台的速率进行匹配，是前台与后台的桥梁。它为前台而生，易于前台使用，将后台资源顺滑流向用户，响应用户。

波特咨询基于研究及企业实践发现，企业的中台战略主要包括两种发展方向：

具体到不同企业，中台战略的表现形式包括业务中台、数据中台、技术中台、研发中台以及组织中台等多种类型。

从产品视角，企业围绕产品开展工作，为用户交付价值。在多产品、多产品线、多产品组合的产品管理中建立“产品平台”是非常必要的，如图2-9所示。在以产品为中心的企业管理模式下，业务中台、数据中台、技术中台、组织中台等战略都应以支撑产品平台及产品价值交付为导向。

图2-9   中台战略之产品平台

对于中台战略的设计、实现与持续更新，主要有两个关键决策点。

当然，中台战略并不是普遍适用的万能模式，企业还是要结合自身业务特征、运营特点进行整体考量。

一般来说，当企业存在多种形态的产品服务，且这些产品服务在资源、场景、模式等方面存在共性特征时，借助中台战略来提升整体运营管理效能是相对可行的。也就是说，中台的威力在于“产品服务重用”。

阿里是很好的例子，一套技术中台可以应用在多个产品服务。如果产品服务差异巨大，无法找到可重用的场景组件，则中台威力就大大受限。

不过目前没有不代表以后没有，很多企业建中台就是想从现在的产品服务中提炼可复用的场景组件，复用到其他新的领域和产品服务中，构建生态，这也是企业未来发展的一种路径选择。

产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划，是企业经营战略的重要基础。它与市场战略密切相关（企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益）。

产品战略解决的问题是向市场提供什么产品，并应如何通过产品去更大程度的满足客户需要，提高企业竞争能力。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

市场竞争日新月异，一个创业团队，时刻都在为生存而战。在快速变化中，产品战略规划逐渐变成了一个难题——计划总是没有变化快，怎么办？

一份产品路线图就像一张旅游地图上面标注了目的地以及不同的旅游路线，为产品的发展指明了方向。

在创建产品路线图的初期，我们对需求、工作量、优先级、完成时间的估算不要求也无法很精确，这些内容都是随着项目进行不断细化调整的。产品路线图指明产品需要聚焦解决的几个核心问题以及实现解决方案的阶段性目标。

这样团队能更清晰地按照优先级去推进工作，达成目标。否则，如果缺少产品战略路线图，团队则很可能在毫无价值的事情上浪费大把时间却毫无察觉。以苹果手机为例，产品历年及各版本迭代路线图如图2-10所示。

图2-10   苹果手机产品路线图

产品路线图可以针对特定受众、信息类型、不同关键点进行定制，提供针对外部利益相关者和内部管理层的完全不同的信息。根据产品的类型、数量，路线图可以包括一个或多个产品，或者包括产品和功能作为信息单元。

进入21世纪，在全球化背景下，技术发展更加迅速，技术资源的重要性和转移性增强，技术战略在企业战略中的地位显著提高，任何类型的企业总体战略都不能忽视技术战略。

技术战略是技术创新领域的行动总路线。指明在市场竞争环境中，企业希望在技术上占据怎样的地位，如何通过技术创新和通过什么类型的技术创新来占据这一地位。

技术战略的目的不是技术本身，而是通过技术提高企业的资源—能力价值，使企业在市场竞争中持续保持优势。

技术战略的效果最后要体现在企业的产品和服务中，因此它不仅仅是技术引进和技术开发的过程，技术战略包括广泛的资源、能力和市场机遇中的技术方面问题，其直观的呈现方式为“技术路线图”。

技术路线图最早出现在美国汽车行业，汽车企业为降低成本要求供应商提供他们产品的技术路线图。这个工具为设计和研发工程师与做市场调研和营销的同事之间提供了交流的渠道，建立了各部门之间识别重要技术、传达重要技术的机制，使得技术为未来的产品开发和应用服务。

技术路线图是指应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。

它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，并将市场、产品及技术的演变信息置于一张图中展示出来，纵向上它有力地将目标、资源及市场有机结合起来，并明确它们之间的关系和属性，横向上它可以将过去、现在和未来统一起来，既描述现状，又预测未来，如图2-11所示。

技术路线图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。正因如此，它已经广泛的应用于政府管理、企业经营、科学研究、技术研发等方面。

图2-11   智能网联汽车技术路线图

绘制技术路线图，需要关注其关键组成要素：时间规划、层次关系、重要突破点等。

借用信息分析的手段，从战略信息资源（如期刊论文、会议录、报纸等）中分析抽取出具有时间性提示（如本研究正处于起步阶段或进入成果多发期等）、趋势性提示（如搜索引擎技术的发展趋势是智能搜索）、关系性提示（如汉语切分技术对于个性化搜索引擎的发展至关重要）的典型观点，然后将这些观点进行分类、整理、统计，按技术路线图的层次性提炼出技术和科学发展的描述性认识。

并根据不同观点的统计数据排列出不同技术的重要程度和先后顺序；依据关系性提示信息建立不同层之间、不同观点之间的相互联系，依据时间性提示粗略的确定出不同观点的时间预测，然后通过专家访谈或问卷调查明确具体的时间规划，最后绘制出技术路线图。

市场领导者掌握了40%的市场份额，该公司拥有整个市场中最大的市场份额。

另外的30%市场份额掌握在市场挑战者手中，而且正在为获得更多的市场份额而努力；还有20%掌握在市场追随者手中，他们是在试图维持现有的市场份额，并不希望扰乱市场的局面；剩余的10%被市场利基者控制，这些公司存在于那些大公司所不感兴趣的小细分市场。

在市场竞争中，企业要想保护自己的市场地位，或向其他竞争对手发起攻击，替代其市场地位，就必须依靠市场营销战略。

市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对保证企业总体战略实施起关键作用。尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。

市场营销战略服务于企业经营战略，以业务目标为导向。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。市场营销战略主要包括两相内容：

一是营销组合管理（包含产品包、定价、渠道、促销策略等）；二是营销计划，设计具体的任务和活动，以实现营销战略业务目标（更多详细的内容及实操将在第6章“上市发布”介绍）。

彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。”这不仅需要企业在战略上提供支持，更需要与能力有效地结合，即从企业能力战略的角度思考问题。因“能力”不足，而流产失败的项目数不胜数，甚至可以说：任何一家企业的失败都是“能力”缺失的体现。

那么，什么是企业能力战略呢？

企业能力战略是指企业能够为企业战略提供能力支撑的战略，确保企业在市场竞争环境中，能够拥有资源和能力来赢得竞争。

企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方法和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的成长方向。

这就是为什么企业要制定能力战略？它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势。

企业可能通过自身拥有的资源和能力，在一时一事上获得竞争优势，但要不断获得竞争优势，实现可持续的有质量的稳健发展，必须拥有能力战略。

企业能力主要从企业成长的过程中积累而产生的，包括技术、设备、管理、营销等方面；但也可以通过市场交易而获得，只是可能需要很大的搜寻成本和转换交易成本。

因此，企业在制定能力战略时应从内外两个方向入手，如图2-13所示。

图2-13   企业能力来源选择

21世纪是知识经济的时代，创新是知识经济时代的灵魂。

一方面，没有创新，企业便失去了发展动力；另一方面，企业因创新而产生的知识产权如果得不到有力的保护，那么创新便会很快被复制，不仅创新成本无法回收，而且会因创新成本而增加产品价格，使创新产品失去市场竞争力。

因此，对于企业而言，尤其是高新技术企业，不创新是死路，创新而不保护更是死路。

企业资产不仅包括看得见、摸得着的有形资产，而且还包括看不见、摸不着的无形资产。无形资产的价值往往比有形资产的价值大得多，如一个技术含量高的专利，一个信誉良好的商标，其蕴含的市场价值是不可估量的。

以专利为例，专利产品首先可以排除竞争对手的模仿和复制，提高专利产品在相关产品市场中的市场份额。

另外，要想了解一个企业的创新能力，一个简单的方法便是了解企业的知识产权拥有量，知识产权拥有量能够强有力地证明企业的创新能力，可以以此获取客户信任，树立企业品牌。

此外，知识产权还可以为企业带来许多利益，如许可他人使用知识产权的许可费，无形的广告效应，申请政府项目，获取政府资金支持等。

在企业发展战略中，知识产权战略是其重要的组成部分。知识产权主要包括商标、专利、著作权、商业秘密、创新设计等。

企业研发新产品（此处指广义的产品，包括一切有形和无形的产品）必然会投入大量的人力、物力和财力，如果不对知识产权进行有效保护，那么竞争对手便会通过模仿、复制、反向工程、商业间谍等不正当手段低成本地获得知识产权，从而生产出新产品参与市场竞争。

由于其新产品没有投入研发成本，价格自然较低，这样会严重损害投入研发成本的创新企业，有时这种损害是致命的。

知识产权虽然在形态上有其特殊性，但它仍然是客观实在的财产。

知识产权管理实质上是知识产权人对知识产权实行财产所有权的管理。所有权是财产所有人在法律规定的范围内对其所有的财产享有的占有、使用、收益和处分的权利。

所以，我们仍然可以对无形的知识产权进行科学管理，提高知识产权的经营、使用效益。常见的企业知识产权战略可分为战略型、主动型、优化型、回应型，在各个层面上体现的差异性如图2-14所示。

图2-14   知识产权管理方法

我国当前对知识产权的保护力度不够，知识产权的侵权行为得不到有力惩罚，使得企业对知识产权丧失信心。

但是，我们应该用发展的眼光看问题，不能以昨日之心度今日之事。全球经济一体化是必然趋势，统一的市场必然要求加强对知识产权的保护力度，否则我国企业便不会有国际市场，更不会有国际竞争力。

事实上，在我国加入世界贸易组织后，对知识产权的保护力度也在逐年增加，这是客观形势的必然要求。因此，企业不应担心知识产权得不到有力的保护，而应担心企业没有知识产权。

在当今经济快速发展的时代知识产权对企业的发展有着十分重要的意义，在本企业建立和完善的知识产权保护制度是必须考虑、实施的问题。

只有这样才能更好的保护本公司的知识产权不受侵犯，并且能更好的利用知识产权来鼓励员工创新，降低产品成本，增加企业利润，防止窃取研发成果、使企业在激烈的竞争中占领专利的至高点，从而使企业在复杂的经济环境中立于不败之地。

注意：对企业而言，一方面要保护自己的产品不被侵权；另一方面也要防止自己的产品侵犯他人的权利。