SaaS创业圣经：SaaS业务的核心指标 2.0
经纬中国的创始合伙人邵亦波先生强烈推荐了 David Skok 的博客，称其为企业服务从业者必读的内容。看过其中部分内容之后，不禁叹服于作者对于整个行业深刻而系统的思考，并找出了其中一篇旧作《SaaS Metrics 2.0 – A Guide to Measuring and Improving what Matters》简单翻译了一下，期望与其他从业者共同学习。其中，限于翻译水平所限，有些原作的内容无法精确传达，还请英文好的小伙伴自行查看原作。另外，ITValue曾译过此文的旧版，有兴趣者也可参考。
—— 以下为译文 ——
“如果你无法测评，那你就无法改进”——Lord Kelvin
这篇文章全面、详细地探讨了那些用来理解和优化SaaS业务的核心指标。这是一篇在旧文基础上完全更新的重写版。对于这个版本，我借鉴了这个领域的两位真正的专家——Ron Gill（NetSuite公司的CFO）和Brad Coffey（HotSpot公司的战略副总裁）——的观点，以便从一个已经上市及还未上市的SaaS公司的角度上增加本文的专业性、趣味性和评论性。就他们两位付出的时间和精力，我真诚地表示感谢。
SaaS软件的订阅商业模型比传统软件的商业模型更为复杂。传统软件的业务指标完全不能体现那些真正驱动SaaS业务性能的关键元素。在SaaS软件业务的世界里，有几个关键的参数会对未来的结果造成巨大的影响。这篇文章的目的是帮助SaaS企业的管理人员了解哪些变量是真正重要的，以及如何衡量它们，并根据结果采取行动。
本文的目标是帮助你回答以下问题：
我的企业在财务上可行吗？
哪些是运作良好的，哪些是需要改进的？
管理层应该采取什么样的杠杆来驱动业务？
CEO应该踩油门还是应该踩刹车？
踩油门的情况下，对现金及盈利/亏损的影响是什么？
（注意：虽然我着重阐述SaaS的具体事务，本文适用于任何订阅类的业务。）
SaaS为何如此不同？
SaaS的业务与其他常规性收益业务有所不同，因为服务利润需要经过一段延续周期才能获得（客户生命周期）。如果客户对服务感到满意，他们会停留很长时间，因而从该客户处获得的利润将会大幅增加。另一方面，如果顾客不开心，他们会迅速流失，生意就很可能将他们从这位顾客身上赚到的投资损失掉。这就产生了一个与传统软件业务存在本质差异的动态变化：现在需要实现两种销售：
争取客户
留住客户（最大化终身价值）
由于留住客户的重要性，我们将更多地关注可以帮助我们理解客户保留和客户流失的度量方法。 但是，首先让我们先看一下可以帮助你理解SaaS业务是否可行的度量方法。
SaaS成功三要素：
1）获取客户
2）保留客户
3）从顾客身上赚钱
Saas业务的损益/现金流
SaaS业务在早期会面临巨额亏损（通常伴有现金流问题）。这是因为他们不得不提前投入大量资金来争取客户，但是要在很长一段时间后才能从此项投资中收回利润。要想让业务发展得越快，损失就越大。很多投资者或董事对此很难理解，刚好在他们本该踩油门的时候，却想踩刹车。
在很多SaaS业务中，这种现象也转化成了现金流问题，因为他们可能只能获得按月付费的客户。为了说明这个问题，我们在这里建了一个简单的Excel模型。在这个模型里，我们花费6000美元获得客户，每个月按500美元的比率向他们收费。看看模型里的这两个图表：
如果我们在一个客户上遇到了现金流的低谷，那么如果与此同时，我们开始做的非常好并且收获了更多客户的时候会发生什么呢？该模型表明，如果我们提高了订阅增长率，损益/现金流低谷会变得更深。
但这仅仅是黎明前的黑暗，因为最终会从客户群那里获得足够的利润/资金以涵盖开发新客户所需的投资。从这点来看，业务会转为盈利/正现金流——假设你决定不增加市场营销方面的花销。而且正如预料的那样，客户增长的速度越快，曲线就变得越积极，看起来更好。
Ron Gill, NetSuite：
如果计划进展得顺利，你可以决定是时候“踩油门”（增加销售开拓方面的投入、招聘更多的销售代表、增加数据中心容量等）从而加快争取客户的速率。令很多投资者和董事会惊讶的是，在SaaS商业模型中，即使是在完美的执行情况下，通常需要通过压榨盈利和现金流来获得加速增长。
一旦这个产品开始开始能够看到明显的向好，投资者就可以期待亏损/现金流失减少，是吗？相反，这正是追加投资的最佳时机。这样会导致亏损再次增加。 下图所示的表格就印证这个问题：
请注意在示例图表中每月五名客户的模型最终拥有更加明显的增长率，但你需要逾越另一道难关才能够达到那种模式。很多经理人和投资者很难接受的是，刚到了扭转局势的拐点又要重新进入低谷模式。
当然这是早期的一个特殊挑战，你要向投资者说明为什么需要额外现金进行下一轮加速。但是这不仅仅是一个启动问题。在NetSuite，即使作为一个上市公司，我们的营收增长率在过去三年中每年都增加。那就意味着，在每个年度计划中将会增加对销路拓展和销售能力的投资，在一段时间内这将增加支出及资金流出，而后才能开始获利及资金回流。只要你在提高营收增长率，围绕这一现象的管理和信息传递工作会是任何一家SaaS公司格局中永久的一部分。
增长为何如此重要？
我们认为，当一项业务呈现出能够成功的趋势时，就应该加大投资力度来提高增长率。你可能会问的问题：为什么？
SaaS通常是一个“赢者全拿”的游戏，因此重要的是尽快的抢占市场份额，从而确认在你的领域你是赢家。假设你能讲述一个故事，能够展示增长最终会带来获利，华尔街、并购公司和风险投资家全都以更高的价值来获得更高的增长。这对于某个特定领域的市场领导者来说，这也是独有的。
然而，并不是所有的投资都是有意义的。下一部分我们将要看一种工具，它能确保你的增长方案或投资能得到回报：单位经济效益。
一种强大的工具：单位经济效益
由于早期会出现亏损，尤其是在获取客户方面越成功的公司亏损可能越大，因此对于管理层和投资者而言弄明白SaaS的业务是否在财务上是可行的这一点就变得尤为困难。我们需要一些工具来提供帮助。
理解任何商业模式的一个很好的方式是回答以下简单问题：
我能从我客户那里赚到比获得这个客户的花费更多的收益吗？
这是对每个客户的单位经济的有效研究。为了回答问题我们需要两个指标：
LTV —— 一位典型客户的生命周期总价值
CAC —— 赢取一位典型顾客的成本
（获取更多关于如何计算LTV与CAC的信息请点击此处 http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions/）
创业者往往对赢取一位客户的所需成本过于乐观。这可能源自于一种观念，即客户会因创业者的产品激动不已，会争抢着进门购买他们的产品。而实际情况往往是不同的！（关于这个话题，我在这儿已谈论了很多：Startup Killer: The Cost of Customer Acquistion，以及这里：How Sales Complexity impacts CAC.）
你的SaaS业务可行吗？
在这篇文章的第一版中，我介绍了两个在可以用来快速判断你的SaaS业务是否可行的指南。第一项是弄清楚长期下来你是否会有利润，而第二项则是测量开始盈利所需的时间（这也会大幅影响资本效率）。
过去两年，我曾有机会透过很多SaaS业务去验证这些指导方针，结果这些早期的猜测依然存在。最优秀的SaaS业务的LTV和CAC的比率是3倍以上，有时可以达到7或8倍。而且很多最好的SaaS企业能在5到7个月的时间收回他们的CAC。然而，很多健康的SaaS企业在初期却未能满足指导方针的要求，他们只能预见到如何通过不断改善经营从而逐步达到目标。
第二条指导原则（收回CAC的月龄）全部都与收回盈利和现金的时间有关。大型企业，如无线运营商和信用卡公司，能承受收回CAC的时间较长，因为他们有很多可以利用的廉价资本。另一方面，在新创公司的起步期间所需资本往往比较高，但即使资本价值较低，纯利润弥补CAC需要的月份数量也仍是显示SaaS企业往后表现的良好指向标准。请看下面图表，上文使用过同样的模型。其表明，如果收回CAC的时间超过12个月，盈利情况的疲软程度。
我要强调的是，这些都只是指导方针，在某些条件下也是可以打破它们的。
SaaS指南的三个用途
CEO的关键工作之一是决定加速企业发展的时机。这两项指导方针的重要性在于帮助你理解什么样子的SaaS企业正处于良好的状态，以及什么时候才是加速发展的良机。或者如果你的业务不符合指南的要求，那么这是一个很好的指标，表明在扩张之前需要更多的调整来完善业务。
利用这两个指南的另外一种方式是评估不同的重要客户来源。不同重要客户来源（例如Google Adwords、电视、广播等）有与之相关的不同成本。该指南帮助你了解一些更昂贵的销路拓展选择在财务上是否有意义。如果他们满足这些指导方针，在那些资源上踩油门是有道理的（假设你有现金）。采用第二条指导方针并且向后倒车，我们能够辨别出，如果我们每月能得到500美元，我们就能承担起将12倍于该数的金额（即6000美元）用于得到该客户。如果我们现在比那花费得少，那你可以承担更有侵略性或者更贵的营销或销售。
另一种利用该类指南的重要方法是：客户区分。早期企业经常用几种不同的用户/客户类型/定价模式/垂直行业来检验他们的报价。为了明白哪些是值得追求和最能获利的，调查哪个市场细分呈现出最快速的回报或者LTV和CAC哪个比值最高是非常有用的。
运行中的单位经济效益：以HubSpot为例
《福布斯》杂志最近发表了一篇关于HubSpot单位经济效益的文章：
在本表第二列，您可以看到他们如何在显示的过去五个季度中显著地提高他们的单位经济效益（LTV:CAC比率）。其重大的驱动因素是将MRR顾客流失率从3.5%降至1.5%。这大大提高了顾客的终身价值。它们也能驱使每个顾客的平均月度经常性收入增高。
Brad Coffey, HubSpot:
在2011年和2012年前期，我们运用本表格来指导我们HubSpot公司的许多商业决定。通过将客户终生价值：用户获取成本进行细分，我们得以检验每个指标，并理解我们可以通过拉高哪个杠杆来驱动整体的提升。
结果表明，我们能拉动的杠杆因领域而有所不同。例如，在中小企业市场中，我们的销售正常——但有机会通过降低客户流失及提高该领域的均价来改善客户生命周期价值。相比之下，在VSB（超小型企业）划分中，LTV没有那么多优势（VSB客户的钱较少，自然流失率也较高）。所以，我们关注通过消除销售过程中的阻力以及增加渠道上的销售来降低CAC。
两种SaaS业务：
SaaS业务有两类：
以月度或者稍长周期的合约为主。在这种业务中，优先考虑的是MRR（每月经常性收入）
以年度或者几年期的合约为主。这里重要的焦点是ARR（年度经常性收益）和ACV（年度合同金额）。
在本文中的大部分时间我指的是MRR/ACV。这意味着如果你需要第一种业务那么使用MRR，如果你需要第二种业务那么使用ACV。下方显示的仪表板假设采用月结合同（MRR），在 http://dskok.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/2013/01/SaaS_Metrics_2.zip 中有选项包括集中显示ACV而不是MRR的同样式仪表板。
SaaS订单：三种贡献因素
在SaaS业务中每个月有三个因素影响MRR相对于上个月改变了多少：
这个月的新增客户发生了什么：
新MRR（或ACV）
现有客户发生了什么：
流失的MRR（或ACV）（来自取消了订购的现有客户。这将是一个负面数字。）
增加的MRR（或ACV）（来自延长订阅的现有客户）
这三项的综合构成了你的净MRR或ACV订单：
我建议你通过一个类似于下表的图表来跟踪这些数据：
该图表显示了MRR（或ACV）订购和净新增MRR（或ACV）订购的三个组成部分。通过分解每个组成部分，你可以追踪推动你业务的关键因素。我们建议对此图表做的一个变化是显示一条计划虚线，这样你就可以对比这每个四条线来跟踪你是如何做这个计划的。这是最重要的一张图表，帮助你了解并运行你的业务。
Ron Gill, NetSuite：
这个图表非常不错。我也想看看这个数据的表格形式，因为我想知道年增长率。比如，“去年6月的净新增MRR达到25%”。该年增长率是一个容易同增加的开销、销售能力等等进行比较的指标。
顾客保持（客户流失）的重要性
在SaaS业务的初期，客户流失并没有那么要紧。比如说，你每个月失去百分之三的客户。当你只有一百个客户时，失去其中三个并没有那么可怕。你可以轻易再找到三个客户来替代他们。但是随着你的业务规模不断扩大，问题也发生了变化。想象你现在的业务规模已经非常庞大了，你拥有100万顾客。3%的流失率意味着你每个月失去了3万名顾客！要想重置这个数字将会变得难得多。像即时通信一样的公司就陷入了这种问题，它使得保持增长率变得非常困难。
Ron Gill, NetSuite：
一个经常被忽视的关于客户流失率的方面是，流失率以及新ARR增加率不仅能反映出你能多快地扩张业务，还能反映出你的业务所能达到的最大规模（见下图）。
为你的业务建立一个像这样的简单模型，并且标出你当前的营收运转率在由你现在的ARR比率的增加和减少所决定的蓝线上处于什么位置，是一种有启发作用的行为。您是接近于还在飞涨且上限还远未达到上限的左边？或者，您已经快到了收入增长率将要走平且没有太多继续增长空间的右边？你能从流失率的微小改善或新订单中获得多少收益？
在NetSuite公司，在过去的几年里，通过动态降低的流失率和增加平均交易规模和交易额，我们已经成功地将这条线扭转了，从而增加了ARR增量。结果是在当前ARR运行率上使上限稳步上升，同时使增长曲线变陡峭，为渐增的快速扩张创造空间。
负面流失的力量
流失问题的最终方案是抓住负面流失。
有两种方式可以扩大收入：
利用一个带有变轴的定价机制，比如已用席位数、追溯到的销售线索数等等。这种方式下，当你的客户越多开拓你产品的用途时，你赚的越多。
给他们向上销售/交叉销售更有效的产品版本或是其他的模块。
为了更好地解释负面波动的力量，请看以下两张图表，它们分别显示了百分之三的波动和百分之三负面波动时cohort的表现。（由于这是我第一次使用Cohort这个词，让我来解释一下它的意思。Cohort简单而言就是客户群的专业术语。在SaaS的世界里，它通常用于描述在特定的月份所加入的客户群。因此，将会有一月群组、二月群组等等。在我们的如下图表中，针对每个月的群组我们使用不同的颜色，这样我们就能看到基于流失率，它们是如何下降或增长的。）
在上方的图表中，显示我们每个月都在失去3%的收入，而且你可以看到持续订单保持在每月6000美金，而利润在40个月之后达到了14万美金，并且涨势非常喜人。在底部的图中，我们可能会失去一些客户，但剩下的客户不仅弥补了损失，还有增加的收入。我们的负流失率是3%，达到了45万美金的收入（超过之前3倍以上），并且收入的增长是越积累越多的，而非保持不变的。
更多关于该话题的信息，您可参照我的两篇博文：
Why Churn is SO critical to success in SaaS
Multi-axis Pricing: a key tool for increasing SaaS revenue
为一家SaaS公司定义一个仪表盘
如下部分对于有兴趣通过仪表盘，来帮助他们管理他们的SaaS业务的读者来说是最有用的。这一点，我们为一个假想SaaS公司创建了一个Excel文件，并在一个传统的数字报表上制定了一个标签，然后在图表的第二个选项卡上创建仪表盘（见下文）。这些代表一个视图如何做到这一点。你可能有一个非常不同的方法。但希望这可以给到你一些想法。我建议在所有图标中增加一条虚线标明计划编号。这样可以帮助你很快的明白你是如何做对比计划的。
仪表盘分两个版本：一个版本是为月度订阅企业（MRR）设计的。另一版本是为年度订阅企业（ACV）设计的。
下载这些Excel文件（http://dskok.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/2013/01/SaaS_Metrics_2.zip）
Brad Coffey, HubSpot:
在HubSpot，我们迷恋这些标准——并每天观察他们。每晚我们都发出一个“瀑布”图跟踪我们的进度，以对比我们基于当月剩下天数的业务进展。下面说明了如果我们需要确保达到净MRR目标，那么哪些指标是过程中是可以被追溯的。
通过日常观察，如果我们发现一个月或季度有不良趋势，则可以立即采取行动。像服务提升（对于流失的MRR）或者销售竞赛和促销活动（对于新增以及续签的MRR）这样的事情是在特定的某一个月内，我们为了实现我们的目标而作出的调整。（在这个模型里面，我们将续签以及流失的MRR合并为一条波动的MRR线）。
对于不同衡量标准的详细定义
每个不同的衡量标准定义都能在以下找到：
收入流失对客户流失——它们为何不同？
你可能会疑惑为什么追踪这两个客户流失和收入流失那么重要。假设这样一个场景我们有50个小客户每个月付我们100美金，有50个大账户每个月付我们1000美金。总共加起来我们有100个客户，并且当月开始我们就有了55000美金的MRR。现在假设我们失去了10个客户。那么我们的顾客流失率就是百分之十。但是如果这流失的10个客户里面，有9个是小账户，只有1个是大账户。那么我们的MRR就只损失了1900美金。这就代表了只有3.4%的收入流失。所以你能区分出这两个数字是完全不同的。但如果我们想要得到完整的业务状况信息，则每一个数据都非常重要。
提前收款
如果你能做到这样并且不影响订单，那么提前收款是个很聪明的主意，因为它能提供资金流，用于解决本文的前面我们描述过的你所需要解决的现金问题。通常以折扣方式提供良好财务激励来鼓励这种行为也是值得的。我们可以用月预付款这个指标来跟踪你的销售人员在该方面的业绩。
获得更多的预付款通常也有助于降低客户流失量。发生这个是因为客户对你的服务做出更大的承诺，也很可能花费了时间建立并经营。你也有更多时间去克服可能在前些天执行过程中产生的问题，例如统计LTV和CAC。
“月预付款”指标过去均已被用在HubSpot公司和NetSuite公司作为一种激励方式，让销售人员在签下新客户时获取更多预付款。然而，预先要更多钱也许会让某些客户退却，并使新客户更少。所以，如何平衡这两个相互冲突的目标，您一定要非常小心。
计算CAC和LTV
点击这里http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions/，以获取介绍如何计算CAC和LTV的详细信息的补充文件。
更多关于流失的信息：组群分析
由于客户流失对于一个SaaS公司的成功相当重要，那客户流失就是一个需要更深层次探索来进行了解的领域。组群分析是我们用来获得深入了解的重要手段之一。
正如前文所提到的，“组群”仅仅是“组”的一个花哨的名字。在SaaS公司，我们使用组群分析来观察在特定月份加入的客户群体身上发生的事情。因此，我们将有一月组群、二月组群等等。那么，我们将能够观察到我们的一月组群随着时间推移的表现（见下图）。
这可以帮助回答以下问题：
我们是否在最初几个月流失了大部分客户？
客户流失率是否会在某一段时间后稳定下来？
然后，如果在最初的几个月份采取一些措施来解决客户流失的问题，（即更好的产品特性、更容易的上手、更好的培训等等），我们想知道这些变化是否是成功的。该组群分析可以让我们通过对比更近的组群来做到这一点（例如：上表中的七月）与一月相比。上表显示，我们的首月客户流失率有了很大的改善，从15％降低到4％。
进行组群分析的两种方式
有两种进行组群分析的方式：第一种方式着手于客户数量，而第二种方式着手于收入。每一种方式都教会我们一些不同的、有价值的东西。下列例图仅仅着眼于客户随着时间的流逝在每个组群的数量：
下列例图着眼于MRR在每个组群如何随时间的流逝而演变。这个特殊的例子说明了如果出现非常大的负客户流失率，该图会是怎么样的。正如你所看到的，从仍然使用该服务的客户所获取的收入增长轻松地超过因流失的客户所导致的收入损失。看到如此良好的情况是非常难得的，但这就是我们正在寻找的理想状况。对于那些想知道这到底能否达成的人来说，有一家在我们portfolio中的公司Zendesk的数据甚至比下面示例中的数据还要好。
在上面的情况下，当普通客户的价值随着时间不断增长，你将需要一个更为复杂的公式来计算LTV。更多有关那个话题的消息，可以参考http://www.forentrepreneurs.com/saas-metrics-2-definitions-2/。
预测流失：客户互动评分
由于流失非常重要，如果我们能够提前预测哪些客户最可能流失，那么将非常有用。那样的话，为了挽回局势，我们会让我们最好的客户服务代表来处理。其实，我们之所以能够这样做是因为，我们给我们的SaaS应用软件配备了测量工具，从而可追踪我们的用户是否在忙于运用该产品的关键黏性功能。不同的特征功能得分应该不同。举个例子，如果你在Facebook上， 你可能发现上传一张图片的人（因此流失的可能性较少）远比只简单输入或浏览一篇文章的人有更多互动。
同理，如果你将你的SaaS产品卖给有100个人的部门，并且只有10个人正在使用它，你就会难于对另外90个评分。所以建议你根据对独有功能使用的分配创建一个顾客分数评价系统。对于那些你认为最有吸引力的功能，分配更多的分数。（稍后你可以回去看看那些真正流失了的客户，并且验证你选择了正确的功能来作为对那些客户会流失的预测量）并分别对有多少用户与功能的分数有关进行打分。
经过一段时间，你也将发现哪些指标可以用作发现向上销售的机会（HubSpot 是第一家和我工作过的发现这个问题的公司，他们将它称为他们的CHI分数。CHI代表着着顾客幸福指数，并逐步成为一个对客户流失非常好指示器）
Brad Coffey, HubSpot:
在Hubspot里，我们对于这些指标有很多成功经验， 我们叫他顾客幸福指数（CHI）。第一，通过运行分析，我们可以了解到产品中哪些部分为客户提供最大价值， 并且相应地在内部决定下面投资的重点。第二， 我们使用这个总分数作为业务成功的早期指标，因为我们尝试不同的销售模式和流程。如果一组客户经过的一次实验获得客户满意指数 （CHI）的低分，我们就会直接取消这个项目，而不用等六或十二个月后去分析群组保持数据。
NPS——净推荐值
由于很可能用户满意度预示了未来的流失率，因此进行用户满意度调查会很有用。衡量用户满意度的推荐方法是用净推荐值（NPS）计算。NPS的好处在于这是一个标准化数字，所以你可以将自己的公司和其他公司进行比较。想知道有关净推荐值的更多细节，请点击http://www.netpromoter.com/why-net-promoter/know/。
流失的指导原则
如果你的净收入流失很高（超过2%每月）这预示着你的业务出现了问题。如果每月流失是2%，那么你每年会失去22%的收入。这几乎是你总收入的四分之一！这很明显提示了你的业务出现了问题。随着业务越做越大，它会成为阻碍增长的主要因素。
我们建议在你继续担心你业务的其他部分之前，先解决好导致流失的问题。一些可能导致流失的原因如下：
你没有达到客户的期待。
产品没有提供足够的价值。
不稳定或者出故障。
你的产品不能一直黏住客户。在最初几个月，它可能提供一些价值，然而一旦客户已经获得了该价值，他们就可能感觉不需要再继续付款。为了使你的产品具有黏性，试着让它成为他们月工作流程的关键部分，并且/或者让他们在你的产品中存储对他们来说价值很高的资料，如果他们解约，所存储的价值将丢失。
你尚未成功地让客户的使用者们适应该产品。或者他们可能还没有使用产品的某个关键黏性功能。
你的销售团队可能销售了过多的产品，或者销售给了无法获得益处的不适合的客户。
你可能正在销售给很多停业的中小企业。你所卖的产品有吸引力还不够。你的销售对象必须也有吸引力。
你没有使用一套能帮助增加订单的定价方案
找出为什么客户会流失的最好办法是打电话给他们并直接询问他们。如果流失是您业务的重要部分，我们推荐创始人们自己打那些电话。正因为这对业务的成功如此的重要，他们需要听到关于问题的第一手资料。并且他们很可能成为设计解决问题的最佳人选。
客户细分的重要性
在所有的SaaS业务中，会出现一个时刻，他们意识到不是所有的客户都是平等的。比如，更大的客户会更难售卖产品，但是他们通常会下更大的订单，而且流失率更低。我们需要一个方法来明白他们中的哪些是最有利可图的，而且这要求我们细分客户群为不同的类型，并为每个单独细分估算单元经济指标。普通细分是关于客户规模和垂直行业等等的事情。
除了增加评价维度，理解不同的客户细分还有更高的价值——可以告诉我们业务的哪些部分运行良好，哪些运行不好。除了知道关注哪里和投资资源，我们可能认识到不同营销信息和产品功能的需求。一旦开始进行客户细分分析，益处就将立即显现出来。
对于每个客户细分，我们推荐跟踪以下指标：
ARPA（每月每账户平均收入）
净MRR流失率（包含MRR扩充）
LTV
CAC
LTV: CAC
收回CAC月数
客户互动评分
Brad Coffey, HubSpot:
在HubSpot，当我们开始将业务分割、计算LTV与CAC的比率，并进行市场营销策略时，我们很快看到了单位经济效益上的最大改善。
举个例子：当我们开始分析时，我们有12个销售人员将产品直销到VSB市场，有4个销售人员将产品卖给增值销售商（VARs）。当我们进行计算时就会意识到LTV：CAC的成本率为1.5，而渠道销售的比率为5。该解决方案是显而易见的。十二个月后，我们已经改变了我们的方式——仅保留两个销售代表进行直销，二十五个销售代表通过渠道进行销售。这极大地提高了该群体的整体经济效益，从而使我们能够继续增长。
在其他高LTV：CAC的群体中，我们最终做了相似的投资。我们竟然以此来激励我们的销售经理，以增加他们的团队 —— 但只会把新的销售员工放到最佳经济性的部分中去。这确保我们继续在最好的部分投资，并在整个公司层面上取得一致的基于LTV：CAC目标的激励性。这也让我们能将创新的责任下放到销售经理级别。经理们可以用组织架构和销售流程进行实验——但他们知道，如果他们没有达到LTV：CAC比率目标，他们就不能在团队中有所成长。
分段计算LTV：CAC比率具有很大的挑战性，尤其是在CAC方面。在一段时间内，在顶层相对容易地添加了所有的营销和销售费用，然后除以用户总数（以获得CAC）。一旦你尝试细分你的花费，你将遇到一些问题，例如‘我该分配多少营销费用给特定群体呢’和‘销售费用是多少呢’？
我们通过基于总人数的线索数量和销售费用来分配营销费用解决了这个问题，但是并不完美。对我们来说，关键几点为：1）需要考虑所有成本——没有免费的午餐，2）需要持之以恒。提高指标的过程比指标的实际数值更为重要。
漏斗指标
在不同的公司，依据漏斗中包含步骤的不同，对于每个销售漏斗有着重大影响的指标也是不同的。然而，不论销售过程如何，有一种通用的办法可以衡量每个步骤以及整个漏斗。每一步都需测量两个数据：进入那个步骤顶端的超前量，以及进入下一步传送的转换速度（见下图）。
在上面的图表中，（反映在仪表板中），我们展示了一个非常简单的销售过程的三个阶段，访问者们来到一个网站，他们中的一些尝试性地注册。然后尝试注册中的一些人购买。正如你在仪表板中看见的那样，我们将希望追踪访问者的数量，注册数和关闭订单数，我们的目标是随着时间提高这些指标。而且在随着时间提高这些指标的同时我们也将希望追踪转化率。
在预先计划中使用漏斗指标
这些转化率的另外一个重要价值是预测。比如，你的公司希望在下个季度达到4百万美元的业绩。你可以向后运行来算出那意味着有多少演示/试用，并且它会给出销售生产率数目——需要多少销售人员，并且后退一个早期阶段，将需要多少销售线索。这些都是关键性的计划数目，它们能改变员工配置数量、营销方案花费水平等等。
销售能力
在很多SaaS公司中，销售代表们在达成交易中扮演重要的角色。在那些情况下，多产的销售人员的（销售能力）将会是推动订单的重要因素。从作出的任何预测中逆向思考很重要，以便保证有足够的销售能力。我已经见过很多公司没有达到他们的目标，就是因为他们没有在足够早的时候招聘足够多的优秀销售人员。
同样值得一提的是部分新销售人员招聘没有达到预期，因此在设置招聘目标的时候也要考虑到这一点。我们已经看到外勤销售代表的失败率通常在25%到30%之间，但这根据公司的不同会改变。而内勤销售代表的失败率会低一些。
当计算销售能力，如果一个新人销售代表仍在炒高价格，并且只期望交付50%的达成结果，他们的能力只能算作一个有效率的销售代表的一半。也可以用FTE的概念。
另一项需要理解的重要指标是满足一个销售代表需要的销售线索数量。如果你要增加销售代表，你需要确保拥有一个关于如何带动额外需要的销售线索的清晰计划。
关于这个话题还有许多可以探讨的，然而因为这个话题与管理传统软件公司的销售人员十分类似，我们将会在其他的博客文章中探讨。
理解不同销售线索来源的投资回报率
我们与SaaS的新创业公司一起的体验表明，他们通常会从一些开发销售线索的项目着手，例如Google Adwords的点击、广播广告等等。我们发现，这些销售线索来源皆随时间增长而逐渐饱和，投入的钱越多，产生的线索越少。因此，SaaS公司将需要不时地评估那些可以增加在旧线索来源上的新线索来源，以保持增长。
由于转化率和每个销售线索的成本的变化较大，因此测量线索来源带来的总体投资回报率也是十分重要的。
对任何一个SaaS公司来说，要让线索增长快得足够填补漏斗的顶端是长期存在的挑战之一，也可能会成为局限增长的巨大因素之一。如果你正面临这种情况，我们可以给予你的最有建设性的建议是着手投入集客式营销策略中（见http://www.forentrepreneurs.com/sales-marketing-machine/inbound-marketing/）。这个方法上手需要时间，但如果你能做得好，它的线索成本将比其他花钱的策略更低，规模也会更大。除此之外，典型的SaaS买家一定是精通网页的。所以，他们也很有可能会欢迎集客式营销的内容以及自动感应销售策略。
有哪些杠杆可以带动增长
比起绝大多数其他类型的业务，SaaS业务更加的数字驱动。稍微调整一个数字，例如流失率，将会对业务的整体健康度造成巨大影响。因此，我们经常看到“量化”（即以数字为主导的电子表格模型、人的类型）在SaaS业务方面作为一个有价值的方面。HubSpot的Brad Coffey就扮演着这个角色，他能够运行这些模式，以确定哪些增长最有意义。
理解这些软件服务衡量标准是如何让你的业务取得进展的关键一步。让我们看看一些增长你的业务动力的手段：
流失
首先确保处理好流失和客户满意度（如果不正确，该业务就不可行，所以也就没必要往别处带动增长。你将仅仅是填补一个漏水的水桶。）
产品
你正处于产品业务中——首要的是：修复你的产品。
如果你正使用免费试用策略，要着重确保转化率是正确的（最理想的转化率为15%至20%）。如果不正确，你的价值将不会造成反响，或你可能进入一个痛点不够明显的市场。
赢利/损失比率应该要良好
免费试用或付费销售的转化率应该要良好
漏斗指标
增加进入你漏斗顶端的销售线索数量
确定可盈利线索并尽可能把资金投资在这些上面。相反，停止投资不好的销售线索，一直到它们可以被已调整到可以盈利为止。
增加漏斗不同阶段的转化率
销售指标
销售生产力（在上手前，将重点放在保持多数销售人员的持续生产力）
增加销售能力。但首先请确保你知道如何提供给他们正确的销售线索数量。这被证明是很多公司发展所依赖的一种关键手段。从经验中，我们已经知道按时雇佣合适数量的销售人员来完成销售能力目标从而减少失败的重要性。
加大销售人员的招募。既然你为了获取最大收益已经投资了大量金钱，就选取长期投资吧。
着手增加添加的业务拓展人员。这些是专长于寻找具有针对性的潜在客户的外勤销售人员。关于这个话题的更多信息，请点击这里 http://www.forentrepreneurs.com/predictable-revenue/。
定价/向上销售/交叉销售
多轴定价策略
副产品模块（相对于新客户而言，更易于向已有客户销售更多的产品）
Brad Coffey, HubSpot:：
事实证明，将你的产品正确定价可以对单元经济效益产生巨大影响。不仅是简单地获得正确的平均MRR，或者通过提供向上销售的机会——还要通过标记出那些产品是最有价值的。
在HubSpot，我们在2011年改变了根据在系统中联系人的数目来划分等级的定价——并且在我们作出改变以后，真正看到了采用联系人应用的一个增长。这是反直觉的，但是考虑到我们在一个内部的销售团队里面的实际销售就讲得通了。在定价改变以后，现在销售代表们可以通过兜售联系人而赚到多得多的钱。并且他们在定位那一部分产品，以及发现拥有基于联系人的使用实例的公司上面很快就变得好得多。产品质量仍然会是最重要的——但是，定价、包装以及销售佣金结构对于产品的采用以及单位经济效益的影响有多少，也是值得注意的。
客户细分
客户细分分析将有助于指出你最有利可图的市场。这个分析建议的两种立即行动为：
着重关注获利最多的部分
观察获利较少的部分，考虑做出改变以获得较多的利益：降低市场成本与销售成本，提高产品价格，改变产品等。如果这些都不管用，就别再努力了。
国际市场
国际化扩张的建议，只针对相当成熟的SaaS公司，这些公司已经在其各自的主要市场经受了商务实践的磨练。由于语言以及文化的差异，在遥远的地区尝试并且对业务进行调整要困难得多。
Brad Coffey, HubSpot:：
我们所面对的其中一个最大的挑战是在增长与单位经济效益（尤其是流失）之间的权衡。我们所做的为了降低流失的很多事情中，有可能需要（潜在地）付出降低我们的增长率的代价。这些成为了我们最艰难的一些决定：例如要求提前付款、要求客户购买咨询、让销售代表为流失负责等等。我们总是着眼于那些不需以更低的增长来交换的增长。例如，产品提升就是很明显的一个例子——更好的产品更容易卖出，并能给顾客提供更多价值。实际上服务提升也很有效。Saas公司不得不对它们的业务进行调整的很多选择，都不仅仅是一种双赢的，而且是一种仍然值得探索的。太多的公司认为所有的问题都是一个产品问题，而所有的解决方案都是产品必须变得更好。
另外一个真的非常重要的事情是公司不要试着编造这些数字。让一个不良客户离开（这增加了你的客户流失数）或排除成本（仅为计算营销“项目”花费——并非人头花费）需要承受非常大的压力。如果你有一个好会计，实际上你就不用事必躬亲了。如果会计是正确的，你就能将注意力集中于制定目标上（LTV:CAC），让人们的注意力集中于实现那些目标上，然后将自主权赋予那些小组让他们自己决定采取什么样的措施以达到那些目标。
预先计划
对于大多数提议来说，要产生影响需要时间。我们已经从一些惨痛的教训中学到，在启动一个SaaS业务之前必须要提前做好计划。例如，如果您不满意您当前的增长速度，从决策的那一刻起，因销售和营销的投资加大所带来的增长通常需要九到十二个月才能实际被观察到。
远景：如何运营一个SaaS公司
希望您从上面的讨论中所获得的提示是：当经营一个SaaS公司时，确实有三件事情真正重要：
获取客户
保留客户
从客户身上赚钱
第二项应该是您事项表中第一件应该做对的事情。如果你不能让你的客户开心，让他们继续使用这项服务，那么担心如何获取更多用户就毫无意义。你这样做只是往有漏洞的桶里加水，而不把关注点放在堵住漏洞上。
SaaS业务会受到一些关键数据的显著影响。小幅提升这些数字可以显著提高公司的整体健康程度。
一旦您知道您的SaaS公司可以用LTV:CAC衡量，并且收回CAC的时间是可行的，就开始踩油门吧，但要准备筹集实现增长所需的现金。
尽管这篇文章很长，有些地方还很复杂，但我们希望它有助于你理解某些衡量标准重要性以及如何着手改善业务。
来源：http://www.wordpm.com/?p=6940