产品规划是策略性、决策性的工作，需要具有战略性思维、全局化眼光、系统性架构、关键性决策等领导者特征，也需要有产品设计、团队管理、技术架构、运营策划、用户研究等执行层经验。是否能清晰的表述产品定位、明确的阐述产品形态、细致的策划执行蓝图、预见性的考虑运营与用户反应，这些是优秀产品总监需要具有的核心能力。
如何进行有效的产品规划？
根据自己过往的经验和最近的一些思考，结合学习到的几位产品大牛的课程，重新提炼和总结出八点内容，这八点是从战略目标、产品定位、时间规划、产品构成、配备资源、执行计划、运营植入和用户触达八个方面的提问开始进行思考，有助于全面的考虑和策划产品。
产品规划的八点可以分为三个认识层次，其中前三点战略目标、产品定位、时间规划是产品高层级的宏观规划；随后的三点，产品构成、配置资源、执行计划三点是对产品开发过程的中观规划；剩余两项，运营植入、用户触达是对产品的微观规划。
具体八个维度的问题思考逻辑如下：
战略目标或者说是战略目的，也是产品设计的初衷，要回答这个问题，就要从三个小问题进行提问：我要达成的目的是什么？我要解决用户的什么问题？根据可预见未来的资源情况，我目标达成的手段是什么？
首先，做产品的初衷与要达到的目的，是工作展开所围绕的核心，所有的工作都是围绕着目标进行的展开和资源配置的。
依互联网产品来说，主要的目标无非是盈利、积累用户流量、构建商业场景、变现途径等，这些都是直接目标，如果需要生存的更长远，就需要有更大胸怀。像马云提出的“让天下没有难做的生意”，阿里巴巴一切布局都是从这一点出发，从方方面面解决做生意难的问题。
产品刚开始的战略可能不是那么清晰，也不可能一下子规划的很细，这时间就需要把公司的战略愿景和短期的产品目标相结合，形成产品目标是战略愿景的落地与支撑，或者是有益补充。
产品规划最忌讳的是为了规划而规划，没有长远的目标和目的，临时起意性的设置愿景无关的产品规划，这些产品即便是做出来，也很难长期生存，从而导致浪费了时间、金钱和资源，无法达成最终的商业目的。更何况是不做战略目标设想，仅仅从功能出发而做产品的，那是更要不得的，这是产品产生、发展、壮大的基因基础。
战略目标有些是长期目标有些是短期目标，企业可以制定长期目标，也可以制定短期目标。比如微信的长期目标是社交工具的头把交椅，而微信刚出来时候初期阶段目标是是增加用户量，再后来转移为增加用户粘性和停留时间，再后来是商业化场景构建与流量变现，这些是逐步发展演化出的阶段性目标，但是长期目标是没有变化的。
其次，战略目标应该是基于解决用户的具体问题而产生，应明确带给用用户的价值。比如：爽肤水满足用户新的需求、提高用户的工作效率、降低用户成本、节省资源、提高品质、提升体验、拉近关系、丰富娱乐方式、性价比更高等等，这些都是产品的价值所在。
只有有用户价值的产品才能生存，只有有独特用户价值的产品才能发展壮大。就像传音手机通过让黑人拍照更清晰，给黑人带来了不可替代的价值，而占据了非洲广袤的市场。
很多时候市场上的产品功能都是差不多的，而后期的胜出者，往往都是对用户价值有更准确认识和设定，能够根本性彻底解决用户痛点的产品。
像市场很早就出现了共享自行车，虽然都是解决用户最后一公里的问题，但是如果不做电子锁，则只是把要解决的问题从一公里缩短为500米或者300米的状况，结果还给用户增加了找车位、锁车、计费等新的麻烦或问题。这对用户的需求是没有得到彻底解决，仅仅是部分或局部解决，甚至还给用户增加了新的麻烦。
像这种产品最好就不要做，做了也是费钱、费力，注定是形象工程，得不到用户认可，无法达成最终的商业目标。
然后，在做战略目标设定时，必须依据自身未来能达到的最可能的资源情况为基础来设想，如自有可供投资的资金资源量、预计能达到的融资额度、团队技术能力增长速度、需要付出的代价、不成功的B计划方案、第三方资源获取难度等等。
根据可预见的未来最可能的资源情况，然后要考虑是自主开发还是外包开发，是深入开发还是宣传试水，是憋大招还是小步快跑，是自己独立做还是合伙开发等这些落地手段的可行性。
战略目标更多的是思考产品的价值和可行性，只有具有独特用户价值，和具有可行实现条件的产品，才是值得做的产品，否则反之。
有了产品的战略目标后，就要思考具体的产品形态和产品定位。根据对用户的价值判断，对自身资源条件的评估，对市场竞争情况的研判，找到最佳的切入点和呈现形式，定位产品的形态类型，明确用户群体和典型用户，设定产品的展现风格调性，形成一个对产品初步的设想。
首先，要认清用户是谁？是属于2B类型，还是2C类型？典型用户是哪些？企业高管、家庭主妇、IT精英、院校学生、职场人士、二三线城市、农村青年？核心用户（付费用户）会来自哪里？
B类企业更关注效率、质量和秩序性；C类用户更关注性价比；家庭主妇更关注实用性；学生更专注价格，对新事务更愿意尝试；农村青年爱新潮；职场人士爱品味；企业高管爱奢侈品；等等。这些是对不同群体的简单的概况性画像。具体面对的群体与所处场景，用户会有更独特的画像特征。
其次，针对目标用户群体，提供给他们的产品形态是什么类型？社交、电商、金融、业务、工具、游戏，还是其他？设定一个用户交互模式的雏形，是产品原型设计的底稿，能帮我们更快的建立产品的形象思维，以便在此基础上深入迭代与优化。
再次，产品给用户的品质感受是什么样？让用户感受到的是什么调性？专业、大气、高端、酷、有个性，小资，还是其它？这些是需要考虑的。
在其中，需要深入考虑，我们主打是什么方面？是内容、资源、专家（用户）、功能、体验、效率、趣味、娱乐，哪个呢？
不同的内容由于其格式、信息的结构组成不同，适用不同的展示形式。这其中，需要根据自身产品的定位，做展示内容的层次化，凸显核心价值。在这个维度，需要用产品体验五层框架来分析，战略层给用户提供什么价值设定？范围层通过什么资源或内容，来影响用户情绪？结构层通过什么样的流程和结构来组织架构？框架层提供什么样的用户角色呈现？表现层给用户什么样的视觉感受？
总结来说，产品的战略定位是基于用户价值设定而进行的产品形态勾画，用绘画过程做比喻，战略步骤像是打稿，想象要画什么内容，战略定位像是在画布上做勾勒，勾画作品的结构、占比、动作形态等内容，这些为产品的设计开发确定了框架和边界。
产品的时间规划是产品的概要时间设计，需要根据企业的战略目标和企业资源状况，及协同的第三方资源、团队情况、关键人物、硬件环境等，做出整体的时间估计，确定出产品什么时候可以开始做，什么时间点上线？上线后的迭代频率是多少？这些是对产品发展的时间节点的初步计划和设想。
当然，也不能仅从自身角度来考虑，也需要结合合作方的时间，有时候也需要考虑对手的时间。比如：智能手机市场，各手机厂商都是在暗下较劲，都想在对手发布之前开发布会，几乎所有的厂商更是把苹果发布会时间点视作一个危险的漩涡，都想尽量远离而免受过多影响，这就是时间的威力。
时间规划的本质是对发展周期、发展频率的设计，是对产品生命脉搏的把控，是对产品发展节奏的调谐，意图使各参与方达成最佳的力量共振，使得产品能对市场形成持续的、长久的、更强烈的冲击。
从产品构成开始，是对产品内在进行设计的中观视角。产品由什么构成，是由产品战略、定位、规模、运营策略、风格、技术、架构等内容决定的，在此阶段考虑其构成，主要是从产品的骨架考虑，只抓重点，不求全面，不纠细节。重点考虑功能模块、支撑体系、内容资源、技术与调性，及需配备资源等五个方面进行考虑。
具体如下：
首先，从内容资源开始考虑。互联网产品有一句话叫“内容为王”，像视频网站、知识网站、课程网站、资讯网站、社交网站、职场网站等等，特别对于UGC或PGC类网站，更是如此。
有人说过，互联网本质上是河海之争，资源与用户是水，各个网站（或APP）就是一条条的河流与湖泊，比拼的是看谁能聚集与容纳更大的水量，谁的容量大、流速高就具有更大市场价值。因此，互联网本质也就是流量之争。
其次，考虑需要具有哪些功能模块。每个产品都是解决特定的问题，管理特定格式的内容，解决问题过程是需要通过一定步骤、一定的技术功能实现的，这在产品上体现的就是产品功能。
比如：一部智能手机，满足人们通话、拍照、看电影、聊天、工作方面的需求，所以手机需要有网络模块能联网，支持语音通话，需要有摄像头支持拍照与录像，需要有大屏幕、存储空间和视频播放器支持看电影，需要有输入方式支持聊天，需要有应用软件支持工作需要等。
再次，考虑支撑体系。为了实现特定功能，需要一些支撑系统的支持才能实现。梁宁老师在产品思维课程中就说过一个取款机的例子，取款机是一个功能简单的机器，主要是识别卡片然后吐出钞，就这样一个简单的机器背后也是需要有规划部门，备用金库、运钞部门、客服部门、IT部门、机械部件部门等等部门和团队，背后这样一个复杂的支撑体系才能正常运转起来。
软件系统不需要这么多部门或人力参与，但是需要像网络、存储、数据库、安全、视频服务器、消息、网关、中间件、特定硬件等等，数量众多而复杂的软硬件支撑协调，他们的采用与否可能会直接决定产品的功能、性能、容量、并发量、安全性、敏捷性、扩展性等等方面的表现。
当然，产品总监也不见得是技术高手，这些内容都能够懂，这个时候可以找IT技术专家进行咨询，了解到可能需要用的技术项、技术的关键点与难点。
最后，考虑所需技术与产品的调性。产品的良好运行是技术支持的结果，调性是触发用户感情的法宝，每种的产品形态都需要有一个或多个关键技术进行支撑。因此，是否具有相应的关键技术，则是产品成败的关键条件。
产品的风格调性，是用户情感出发的催化剂，只有深刻认识和理解用户的潜在需求，设定符合用户预期的结果和风格，才能激发用户的关注，引爆用户裂变的核反应堆。
总结，产品构成是从产品内容与功能角度做的思考，其从内容到功能的倒推，认识需求的支撑体系，了解需求的关键技术，认知产品成本关键点。当然，不管是资源型产品或者是工具箱产品，还是其它类型产品，其技术都是背后的关键因素，这是产品人需要重点关注的内容。
产品开发需要的资源配备是一个重要考虑因素，它的充足程度会严重影响产品的进展。资源主要分可为六个方面，分别为：人力资源、硬件资源、技术资源、三方资源、资金资源和柔性资源。
产品开发一般是团队作战，不能靠个人单枪匹马的冲杀，所以团队的完整性，特别是其中的关键技术角色，是会直接影响产品面世的关键性人力资源因素。团队是一个整体概念，除了职能角色的完整度，另外团队成员之间的默契程度、团队的氛围与风气、团队整体的技术水平、团队的激励机制等方面，都会对结果产生影响。
在此不做展开，市面上有大量团队管理、领导力等方面的书籍文章，都是面向此领域的，他们拥有更专业的和更系统的知识技巧。
产品的开发、测试、试运行、上线、存储、带宽、协同等都是需要大量的硬件设备做为支撑的，所以在工作展开前需要盘点硬件资源的充足情况。
前边说过，技术是支撑产品正常运行的关键因素，技术能力的拥有与否与获取成本，将是一项重要的考虑因素。或自研、或外采、或置换，等等，都将消耗不同的时间、金钱等成本。
第三方合作者的资源配合情况，也是产品成功的关键。特别是不可或缺的核心资源，更是如此。
我们之前做过一个建筑远程质量验收的系统，其中需要对施工数据做智能的审核，单纯一项施工数据的审核没有技术难度，但问题是审核的内容是根据各地市的建筑施工验收质量规范做出的，里面包含数十类几千项条款内容，这些都需要一一进行数据化和算法化，仅做一个省市的就需要耗费大量的人力和时间，更何况是面对全国31个省份呢，所以自研是不现实的。
当时市场上该类产品也就三、五家，其中最大的一家占有了市场80%份额，其也具有云端数据核算的能力，但是与该公司的合作并不是特别顺利，最终延迟了将近一年的时间才获得该公司的实际支持，才最终实现该项目。
所以，如是需要关键性的第三方资源，则需要提前布局，预先做好三方资源协调工作，否则，会反受其乱。
柔性资源指的是办公环境与管理制度，他们是辅助性资源，好的办公环境、就餐条件、管理模式、激励手段、后勤支持等将对产品的快速推进起到极大的促进作用，所以要用好柔性资源。从一位产品大神课程获得的心得是，这些资源一定要抓在自己手里，为我所用——即需要什么样管理方式与激励措施，前期要从最高层那里拿到授权，整个过程要起到主导作用，让人力资源、后勤部门做好对我的配合工作，这样才是最好资源利用方式。
资金是一切工作开展的最关键因素，从人力配备、资源配备、三方合作，到激励手段，那一项都离不开资金的支持。因此，对产品开发所可能消耗的资金量要做估计，评估资金池与资金流入计划，是否与产品开发过程的消耗速度相匹配。
以上六项是主要需要考虑资源配备内容。
产品的落地执行，需要考虑行动的步骤、行动模式、入场顺序、采购顺序及管理的汇报层级等内服。
行动步骤，是做事的流程。先做前置性关键内容，再做预备性准备工作，在做事务性迭代工作。前置关键内容，像外部资源的协调、关键技术的预研与测试、人员的招聘、核心设备的评估、资金的储备等等，这些是要提前做好的前置动作，只有这个动作获得预想的结果后，才能开展后续的工作。否则，可能会出现中断、推翻重来的风险，后果很严重。
预备性工作，像团队的组织、环境的搭建、设备的采买等，则是工作展开前的准备动作，其过程有长有短，其过程也可以与事务性工作重叠执行。事务性迭代过程，是正常的工作安排与执行。
行动模式，也可以称为开发模式。常见的，分为瀑布式开发和迭代式开发，其不同的开发模式，需要不同人员组织形式和资源配置方式。
入场顺序，根据对行动步骤的考虑，依次安排人员和设备的入场顺序，由此提前制定入职、采买或三方合作的计划。
汇报关系，明确的上下级汇报关系，有助于权责清晰、评估明确，有利于工作的沟通与协调，对产品的推动起到有益的润滑作用。
执行计划是对产品开发过程，从工作的先后顺序，工作的模式，资源配备的入场顺序，以及组织管理的汇报层级，说明组织工作的重要性，有效辅助产品开发过程。
运营植入与用户触达是产品规划思考的微观层面，其影响产品面对用户时的效果。有巨大商业价值的产品，需要规划完善的运营体系，从用户运营、内容运营、转化运营、活动运营、结果干预等等方面。但是如果面对的是简单的没有太多商业价值而又不得不做的产品，则没必要设计过多的运营功能，否则是对资源的浪费。
运营规划，是从产品背后注视用户的行为，通过用户有感或无感的方式，对用户体验和获取的结果进行干预或控制，以达成用户最佳的体验，并使产品获得最佳的市场价值。运营植入，是从运营思维，提前对产品的运行进行前置设计，预先置入或埋设可运营的点或空间。在此，不做过多的展开。
在产品定位、结构、功能确定的情况下，同一用户在不同使用场景的细微差异，不同用户在同一场景下的个性偏好，用户场景的覆盖面与用户情感共鸣的触达面，则是产品规划最后需要考虑的维度。
同样一个内容，在不同的场景下，可能需要有不同的展现形式或风格，以适应多样的用户与场景的组合，以期满足更多的用户体验。像亚朵酒店设定的12个用户触达点，则是把用户与亚朵酒店建立联系的12个微观场景进行了精细定义，他帮助亚朵酒店与用户建立更细腻的情感联系，结果，获得了极高的用户认可度。
像淘宝、京东电商做到的电商首页千人千面，这是基于大数据和人工智能算法，精确感知同一用户在不同时刻关注点的变化，以向用户提供精微的需求反馈，时刻激发用户的购买意愿，因此获得了良好的商业利益。
这是两个比较典型的例子。所以，场景思维、用户触达点思维，则是对产品的微观规划，良好的微观规划，能够获得更大市场回报。
以上八点是做产品规划时需要思考的八个基本问题，当然这些不是产品规划需要考虑的全部问题，具体还要根据产品的行业特征，技术发展现状，社会竞争态势，国内外环境等等方面的情况进行更广泛的思考。
产品规划从整体上也可以分为宏观规划、中观规划与微观规划三部分，其中最难的还是在宏观规划上，需要产品总监有深刻的行业认知，对痛点痒点的细腻把握，果断的决策权衡，只有有了这些底层的基础性的设计明确后，才能进行后序动作的分解与展开。
产品规划的八个提问，是产品规划需要思考的八个维度，他们是从宏观、中观、微观三个层面，是从概念到清晰的思维过程。一到八是文章编排的顺序，不代表思考采用的顺序。在做产品规划时，可以从任意一点切入，想清楚一点后逐渐扩展到其它几个方面，而不必严苛按照一到八的思考过程，可以跳跃思考，但希望最终思考范围遍及八个维度。
八个维度是相对完整的思考框架，帮助产品从想法到产品可行有效的实现过程，最终达到八个维度互相呼应、互为支撑，对产品开发起到事半功倍的效果，帮助企业制定有效的产品规划和商业目标达成路径。
产品规划考虑的是面的事情，八点也是从项目视角进行的思考，面对不同量级的产品，可以对八个维度的深度进行裁剪，不能死板的、硬性的面面俱到，需灵活运用和选取。目的是，根据自身资源、条件的成熟度和产品的创新情况，通过面的梳理，发现和消除影响产品开发成功的关键障碍因素。
产品规划与开发是产品总监的日常工作，熟练的产品总监，已经将思考框架内置于心，往往在面对的新的问题时，能够仅凭直觉就快速的评估与规划出产品时间、费用、人力、模式、风格、技术点等等方面的内容。八点的思考框架，可以帮助产品总监，会后检验思考的严密性与完整性。
由于作者本身的认识范畴和篇幅的局限性，文章还不能包括完全产品规划所涉及的方方面面内容（也不排除有认识偏差的地方），特别是产品规划的数据分析支撑方面，后续会考虑在现有基础上，进一步完善产品规划思想的完善，进一步补充关于产品规划前期战略构想、战略定位、市场分析、可行性分析、竞争策略分析等方面的内容，最终形成一个更体系化、更全面的产品规划战略思维。
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