我一直认为自己很擅长提出好问题，直到我遇到了一个叫詹姆斯的人。在我和詹姆斯一起工作后，经常把他提出的问题和我自己提出的问题进行比较，每次比较晚我都会像他投出敬畏的目光。他的问题就像一把锋利的刀，可以用来解决头脑混乱、不确定性和决策难的问题。无论我们是在全体大会、团队会议还是一对一的会议上，詹姆斯都知道什么时候该扩大讨论范围，以包含更多的观点，什么时候该缩小讨论范围，以做出最终决定。
多年来，我从内心深处一直知道，问更好的问题是获得更好答案的秘诀，我一直在努力寻找关于“提出好问题”这个话题的好资源。我读过一些书名听起来很唬人的书，比如《好领导问好问题》，但是这些书并没有在战术上给我提供足够的建议。
在过去的两年里，我一直在观察和记录詹姆斯和其他领导人如何做到在正确的时间提出正确的问题。以下这11条建议给了我极大的帮助，我相信它们也会对你有所帮助。
我的一个同事喜欢于像散弹枪一样抛出问题。他会一次脱口而出四个问题，让每个人都不知道该回答什么，是回答第一个问题，还是最后一个问题？他们最乐意回答的问题是什么？他们能记住你提出的所有问题吗？
问问题时要有纪律，一次只问一个问题，然后转到下一个问题。这样做会让讨论更加活跃，让大家的眼神不再茫然，从而引导出一个更积极的决策过程。
你不需要过多强调问题的背景和理由，说一些无关紧要的内容来保持好奇心。这和你无关。尽量节省每个人的时间，只管问问题。——迈克尔·邦吉·斯坦尼尔（Michael Bungay Stanier）
问长问题通常和问多个问题一样糟糕。长问题会让人困惑，人们会迷失在冗长的问题中，这使得他们更难回答出有用的信息。
例如，以下两个问题你更愿意回答哪一个？
“你真的很有才华，我认为你在我们公司会大有作为。你有兴趣接替Terry做会计主管吗？还是对这个职位不感兴趣呢？如果你不想做也没关系，我只是觉得你很适合这个职位，而且Terry很快就要走了，所以我们需要一个人来填补这个职位。我知道你很有抱负，而且你也说过想要换个部门，所以我不确定你是否想做这个岗位。你觉得怎么样呢？”
“Terry离开公司后，你有兴趣担任会计主管一职吗？”
问一些简短的问题需要你有极大的自信，就像上面第二个问题。通常我们的大脑想要填入更多的细节，但我们要尽量做到简洁明了，说完正经事儿就闭嘴，不要让你的舌头做不必要的锻炼。
据Inc.2018年的一篇文章报道，大多数美国人在沉默约四秒钟后会感到尴尬。许多经验不足的领导者急于用一些东西来填补这种尴尬的沉默，总想说点什么，以便让自己和其他人感觉不那么不舒服。
但沉默并不是一件坏事。沉默是思考的产物。
沉默让人们有时间对你刚才提出的问题给出更周到的回答。在很多情况下，沉默证明你的问题问对了。
开放式的问题(那些不能用简单的“是”或“不是”来回答的问题)能给对方充分的自由来说出他们的想法。
在工作和生活中，开放式的问题会引发内容更加丰富的对话，而不是一个字的回答。如果你和朋友一起走出电影院，问“你觉得这部电影怎么样?”比“你喜欢这部电影吗？”这样的问题能引出更丰富的回答。
同样的，问你的老板“您认为我最近的表现如何？”和“你认为我最近表现得好吗？”有根本的不同。
封闭式问题本身并没有什么错，它们有适用的时间和地点(我们稍后会讲到)，但是封闭式问题往往比开放式问题更有偏见和局限性。
以“为什么”开头的问题倾向于做出假设或提出解决方案(例如，“为什么你……”，“为什么你不只是……”)。这类问题会让对方处于守势，感觉他们需要为自己的决定或建议辩护。
但你的目的是想让某人与你讨论，而不是问一个让对方想为某件事辩护的问题。
如果你在高中或大学上过英语课，可能学过“五个W”和“一个H”，即Who, What, Where, When, Why, How（谁、什么、何地、何时、为何、如何）。当你写一个故事，或深刻理解一个概念时，这六个要素都是必须的。但其中一些更适合用来问问题，你得到的答案会更好、更全面。
以“什么”或“如何”为核心来问问题，这样人们会更喜欢分享自己的想法，比如：
“你在想什么？”
“你认为我们下一步应该做什么？”
“你认为我们如何才能做到这一点？”
询问的基本技巧包括根据具体情况选择合适的问题类型。例如，问题可以广泛，也可以深入。——艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）
当你试图收集尽可能多的想法时，会希望问一些能打开人们思路的问题，得到的回答越多越好。例如，如果你正在进行一个两个小时的头脑风暴会议，你可能希望大家都知无不言。开放式的问题很适合进行头脑风暴，因为它能拓宽人们的思路，促进更广泛的讨论，产生更多的想法，比如：
“我们能做些什么来提高平台的参与度？”
“我们如何简化销售流程？”
但在会议最后，你要落实到行动。所以，在头脑风暴会议进行了一个半小时后，你需要强制确定出优先级，并做出一些决定。这个转换需要一系列不同的问题，这些问题将缩小讨论的范围，比如：
“这些想法中哪一个最能引起你的共鸣？”
“从我们讨论的内容中，你认为最重要的三点是什么？”
如果你们开群体会议，你要向一群人提问，并想让头脑风暴落实为行动，你通常需要知道大家对已有的观点有什么样的感受。传统的问题，如“你认为我们下一步应该做什么？”这句话往往会引起对方茫然的目光，所以有时有必要让对方权衡一下自己的偏好。下面是一些我觉得很有用的权衡方法：
每个人都有三票，可以投给任何观点。他们可以分别投给三个不同的观点，也可以都投给一个观点。
每个人必须选择出自己最喜欢的观点，而且这个观点必须不是他们个人给出的建议。
每个人都将自己最喜欢的三个选项匿名排列在一张便利贴上，投出他们的选票，然后你计算出最优的观点。(第一名得3分，第二名得2分，第三名得1分。)
想办法“权衡”已有观点有利于促使团队采取行动。
封闭式问题(那些只能回答“是”/“不是”或者在有限的选项中选择的问题)迫使个人或群体在你所创建的选项中做出选择。
回到头脑风暴会议的例子，你可能需要以开放式问题开始会议，以封闭式问题结束会议，如：
“听起来好像大家对A计划达成了粗略的共识，赞成A计划的人请举手。”
“Kari的想法获得了最多的选票，有人对推进这个想法有别的意见吗？”
“被欺骗的真正方式是，认为自己比别人懂得更多。”——弗朗索瓦·德拉罗什富科（François de La Rochefoucauld）
很多人会利用问题来表达自己对某事的看法，比如一位母亲问她的儿子：“你不觉得那个朋友对你有不好的影响吗？”或者CEO问员工：“我们为什么不采取行动呢？”，我们已经习惯听到人们以问题的形式表达自己的想法。
作家迈克尔·邦吉·斯坦尼尔(Michael Bungay Stanier)称之为“带着问号提供建议”，这是一种微妙的影响他人的形式。要问合理的问题，而不是做作的问题。
去年，我向我的首席执行官提出了一个有关培训的想法，他问我如何确定这项培训是否值得我花时间。我解释说，我会问经理们：“如果我举办这个培训，你们会参加吗？”
首席执行官立即冲我吼道：“博比，我认为，你对自己提出的问题没有设定足够严格的标准。”
我的耳朵竖了起来。他解释说，我的问题设定了一个较低的标准，我应该问经理们这样的问题：“你需要什么样的培训，才能让你的整个团队都来参加培训？只有一个经理的基本出勤是不够的，我需要完全的背书。
根据你即将发起的倡议的利害关系，你可能需要对你的问题设定更高的认可标准，比如：
“如果你必须从自己的预算中拿出1000美元来做这个项目，你会这么做吗？”
“你认为我们应该为这次全体会议投入多少办公时间？”
在我的职业生涯中，有过几百次主持会议的机会，比如战略规划会议、直接汇报的一对一会议、团队回顾会议、公司外会议、项目更新会议等等。在这些会议中，在我与家人和朋友的日常对话中，我注意到，我所得到的答案与我提出具体问题的方式有很大的关系。
问题是开启洞察力、智慧和创造力的关键。或者用儿童读物作者南希·威拉德的话来说，“答案是封闭的房间，而问题是邀请我们进入房间的大门。”
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